Un optimista ve una oportunidad en toda calamidad, un pesimista ve una calamidad en toda oportunidad.
Winston Churchill
Emprendedores Gilgiliet es todo aquel representante de nuestra Comunidad que conoce nuestros valores y que quiera iniciar un nuevo emprendimiento.
En la presente sección aprenderemos que es el emprendimiento, emprender y emprendedor, así como también las estrategías avanzadas para emprendedores y en que consiste la innovación. Para ello contaremos con la colaboración de páginas web que complementan su significado.
¿Qué es el emprendimiento?
El emprendimiento es un termino últimamente muy utilizado en todo el mundo. Aunque el emprendimiento siempre ha estado presente a lo largo de la historia de la humanidad ante la necesidad de superar los constantes y crecientes problemas económicos. El término emprendimiento proviene del francés ‘entrepreneur’, que significa pionero: se refiere etimológicamente a la capacidad de una persona de realizar un esfuerzo adicional para alcanzar una meta, aunque en la actualidad se limita su uso para referirse a la persona que inicia una nueva empresa o proyecto.
Se considera el emprendimiento como la manera de pensar, sentir y actuar, en búsqueda de, iniciar, crear o formar un proyecto a través de identificación de ideas y oportunidades de negocios, viables en términos de mercados, factores económicos, sociales, ambientales y políticos, así mismo factores endógenos como capacidad en talento humano, recursos físicos y financieros, que le permiten al emprendedor una alternativa para el mejoramiento en la calidad de vida, por medio del desarrollo de un plan de negocio o la creación de empresas.
También se define el emprendimiento a la capacidad de una persona para hacer un esfuerzo adicional por alcanzar una meta u objetivo, siendo utilizada también para referirse a la persona que iniciaba una nueva empresa o proyecto, término que después fue aplicado a empresarios que fueron innovadores o agregaban valor a un producto o proceso ya existente.
El emprendimiento para que sea eficaz necesita estar sustentado de una manera lógica. Debe ser un proyecto viable, tanto financieramente como para el mercado al cual va llegar el proyecto. Esto garantiza que va permanecer en un tiempo determinado. Es ahí donde entra la parte de la legalización, cuando es una idea nueva, podemos sacarle una patente o registro mercantil; para su posterior explotación comercial, lo que equivale a sacarle ganancias económicas, para los propietarios de la idea.
En nuestro idioma se utiliza el término de emprendimiento para designar a aquel negocio que llevó a cabo y gestiona un individuo por sus propios medios y esfuerzos y es gracias a él, a los beneficios económicos que este le reporta que se mantiene, es decir, quien impulsa, una idea, un emprendimiento no se encontrará trabajando en relación de dependencia sino que será el dueño de su comercio o negocio y quien además de invertir sus recursos asumirá los costos e ingresos totales. Generalmente, el emprendimiento surge como un proyecto personal al cual se le atribuyen esfuerzos para desarrollarlo y muchas veces también suele implicar el sorteo de obstáculos y dificultades para llevarlo a buen puerto.
Cuando el emprendimiento es hecha por un grupo de personas, esta se materializa, cuando conforman una empresa; todos trabajan en torno a ella, aportando lo mejor de sus habilidades, entre ellas:
• Ideas.
• Dinero.
• Gestión.
• Elementos técnicos.
• Entregan su tiempo y dedicación a la empresa que han conformado. Ellos venden sus ideas obteniendo recursos.
En conclusión, emprendimiento es aquella actitud y aptitud de la persona que le permite emprender nuevos retos, nuevos proyectos; es lo que le permite avanzar un paso mas, ir mas allá de donde ya ha llegado. Es lo que hace que una persona esté insatisfecha con lo que es y lo que ha logrado, y como consecuencia de ello, quiera alcanzar mayores logros.
¿Quién es el emprendedor?
Un emprendedor es aquella persona que pone en marcha con entusiasmo y determinación un negocio. Es un individuo que se desarrolla en un mencionado emprendimiento al que se le conoce popularmente como emprendedor que organiza y opera una o varias empresas, asumiendo cierto riesgo financiero en el emprendimiento.
El término emprendedor deriva de la voz castellana emprender, que proviene del latín, coger o tomar, aplicándose originalmente -tanto en España como en otros países- a los que entonces eran considerados aventureros, principalmente militares, término que posteriormente pasó a tener connotaciones comerciales. La palabra fue definida por primera vez en el Diccionario de autoridades de 1732, todavía con esa connotación, como: "La persona que emprende y se determina a hacer y ejecutar, con resolución y empeño, alguna operación considerable y ardua". También se le describe como "Señor esforzado y emprendedor de hazañas notables, como su padre".
El emprendedor siempre está en la búsqueda constante por lograr una estabilidad económica, mejorar la calidad de vida, y contribuir al desarrollo personal, familiar y social, cada día son más los emprendedores que generan sus propios recursos, a través de ideas de negocio innovadoras, rentables, flexibles e inteligentes, sin necesidad de materia prima, maquinaria, oficinas, vehículos, empleados, ni arriesgar capital, que en la mayoría de los casos proviene de préstamos. Aquí el principal capital lo constituyen la creatividad, el conocimiento, la capacidad de conectar y generar relaciones, y las herramientas más importantes son el ordenador y el Internet.
Algunos de los múltiples tipos de negocios que encajan perfecto en este esquema, aprovechando el potencial y las oportunidades de Internet, son los que tienen que ver con el marketing y la comunicación digital, como es el caso del community manager, el cual atraviesa por un buen momento en el mercado, ya que cada vez más empresas requieren este tipo de servicios, y no hay suficientes personas preparadas. Es un negocio totalmente flexible que puede desarrollarse desde cualquier lugar con conexión a Internet y no necesariamente requiere desplazamiento, permitiendo ahorrar energía, combustible y otros gastos de transporte, es amigable con el medio ambiente, puede expandirse a otros territorios por no depender de la presencialidad.
A rasgos generales, un emprendedor debería cumplir con las siguientes cualidades:
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Creatividad e innovación
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Claridad de ideas
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Capacidad de afrontar y asumir riesgos
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Capacidad para adaptarse a situaciones nuevas
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Saber priorizar
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Capacidad de comunicar y socializar
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Tenacidad y persistencia
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Flexibilidad y capacidad para adaptarse a las circunstancias
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Optimismo
Empezar un proyecto requiere un gran sacrificio para la persona que decide liderar una idea o un proyecto. Cultivar la inteligencia emocional y saber qué es ser emprendedor y en qué consiste. Cuando creas una empresa hay muchas variables que hay que tener en cuenta: hacer un plan de empresa, la gestión de equipos o realizar un buen plan de marketing.
EMPRENDER
Emprender consiste en empezar a hacer una cosa determinada, en especial cuando exige esfuerzo o trabajo o cuando tiene cierta importancia o envergadura. Por ejemplo emprender un negocio, emprender una misión o una acción. Creer en un proyecto con pasión siempre será una motivación más positiva que la necesidad. No todo el mundo vale para emprender. Ser una persona trabajadora o con buenas ideas no significa que nos valide como empresarios. Es cierto que ayuda sí, pero también es igual de importante ser una persona organizada y con mentalidad empresarial, y esto último, no suele tenerlo todo el mundo.
El emprendimiento no es un camino fácil ni un trabajo de 8:00h a 17:00h. Por ello, es importante que tengas claro que va a suponer una gran inversión de tiempo.
Muchos emprendedores sueñan con ser sus propios jefes y organizarse el trabajo cuando ellos quieran, pero lo cierto es que, si bien tiene muchas ventajas, eso de tener ‘más tiempo libre’ es una fantasía.Un negocio requiere de nuestra atención prácticamente las 24 horas del día, sobre todo al principio, así que es más probable que se pase más tiempo trabajando que descansando.
Características de un Emprendedor
Cómo saber si tienes perfil de emprendedor
Tipos de Emprendedores
Cómo son los emprendedores que se atreven a lanzarse en plena crisis
20 señales que indican que te has convertido en un
emprendedor.
Estrategías Avanzadas para Emprendedores Gilgiliet
Análisis PESTEL
El análisis PESTEL (o PESTLE) es un instrumento de planificación estratégica para definir el contexto de una campaña. Analiza factores externos políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y jurídicos que pueden influir en la campaña. Al estudiar los distintos factores, es importante tener en cuenta que diversos factores pueden afectar de forma diferente y en diferente grado a mujeres y hombres y niños y niñas.
Las fuerzas competitivas de Porter en detalle.
Podemos disgregar cada fuerza en varios factores:
1. Poder de negociación de los clientes.
-Concentración de compradores
respecto a la concentración de compañías.
-Grado de dependencia de los canales de distribución.
-Posibilidad de negociación,
especialmente en industrias con muchos costes fijos.
-Volumen comprador.
-Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa.
-Disponibilidad de información para el comprador.
-Capacidad de integrarse hacia atrás.
-Existencia de sustitutivos.
-Sensibilidad del comprador al precio.
-Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.
-Análisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen de Ingresos que deja).
2. Poder de negociación de los proveedores.
-Facilidades o costes para el cambio de proveedor.
-Grado de diferenciación de los productos del proveedor.
-Presencia de productos sustitutivos.
-Concentración de los proveedores.
-Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos).
-Amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores.
-Amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores.
-Coste de los productos del proveedor en relación con el coste del producto final.
3. Amenaza de nuevos entrantes.
-Existencia de barreras de entrada.
-Economías de escala.
-Diferencias de producto en propiedad.
-Valor de la marca.
-Costes de cambio.
-Requerimientos de capital.
-Acceso a la distribución.
-Ventajas absolutas en coste.
-Ventajas en la curva de aprendizaje.
-Represalias esperadas.
-Acceso a canales de distribución.
-Mejoras en la tecnología.
4. Amenaza de productos sustitutivos.
-Propensión del comprador a sustituir.
-Precios relativos de los productos sustitutos.
-Coste o facilidad de cambio del comprador.
-Nivel percibido de diferenciación de producto.
-Disponibilidad de sustitutos cercanos.
5. Rivalidad entre los competidores.
-Poder de los compradores.
-Poder de los proveedores.
-Amenaza de nuevos competidores.
-Amenaza de productos sustitutivos.
-Crecimiento industrial.
-Sobrecapacidad industrial.
-Barreras de salida.
-Diversidad de competidores.
-Complejidad informacional y asimetría.
-Valor de la marca.
-Cuota de coste fijo por valor añadido.
-Estudie el ambiente externo en especial el ambiente industrial.
-Detecte una industria con alto potencial para los rendimientos superiores al promedio.
-Identifique la estrategía que requiere la industria atractiva para obtener RSP (rendimientos superiores al promedio).
-Desarrolle o adquiera los activos y habilidades necesarios para poner en práctica la estrategía.
Aspectos fundamentales sobre los diferentes modelos que existen para poder desarrollar una estrategia
Análisis
Dafo.
El análisis DAFO, también conocido como análisis FODA o DOFA, es una metodología de estudio de la situación de una empresa o un proyecto, analizando sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada. Proviene de las siglas en inglés SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities y Threats).
Es una herramienta para conocer la situación real en que se encuentra una organización, empresa o proyecto, y planear una estrategia de futuro.
Durante la etapa de planeamiento estratégico y a partir del análisis DAFO se deben contestar cada una de las siguientes preguntas:
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¿Cómo se puede destacar cada fortaleza?
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¿Cómo se puede disfrutar cada oportunidad?
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¿Cómo se puede defender cada debilidad o carencia?
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¿Cómo se puede detener cada amenaza?
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Este recurso fue creado a principios de la década de los setenta y produjo una revolución en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del análisis DAFO es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por la misma que más le convenga en función de sus características propias y de las del mercado en que se mueve.
El análisis consta de cuatro pasos:
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Análisis Externo (también conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter")
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Análisis Interno
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Confección de la matriz DAFO
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Determinación de la estrategia a emplear
La Matriz DAFO
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Las debilidades son todas aquellas cosas dentro de nuestra empresa que nos limitan a la hora de desarrollar una ventaja competitiva. Por ejemplo, si no somos buenos en la gestión de reclamaciones, o si nuestros pedidos llegan tarde, o si nuestros empleados no están suficientemente formados, etc.
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Las amenazas son todas aquellas cosas externas a nuestra empresa, ya no de dentro, sino de fuera, que nos limitan a la hora de desarrollar una ventaja competitiva. Por ejemplo, unas obras en la calle donde tenemos nuestro comercio pueden dificultar el acceso a nuestra tienda, o la crisis económica, que reduce el poder adquisitivo de nuestros clientes. Se trata de cosas que no controlamos pero están ahí.
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Las fortalezas son nuestras ventajas competitivas, nuestros recursos, nuestras capacidades y potencialidades… Por ejemplo, nuestra capacidad de innovar podría ser una fortaleza, o nuestra buena reputación, o incluso una óptima situación financiera.
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Las oportunidades reflejan los hechos externos a nuestra empresa que, o puede suponer una ventaja competitiva para nosotros, o podría llegar a suponerlo. Por ejemplo, que abran un centro comercial cerca de nuestra tienda, que se ponga de moda uno de nuestros productos, que las instituciones legislen de manera beneficiosa para nuestra actividad, etc. También son cosas que no controlamos, pero nos pueden resultar provechosas.
Realización de la Matriz DAFO
Para realizar una matriz DAFO hay que partir de una investigación previa, ya sea mediante Porter, PESTEL o lo que queramos, pero hemos de tener un conocimiento lo más profundo posible de todas las cosas que afectan a nuestra organización. Lo primero que haremos será definir un objetivo. Esto es fundamental. No podemos empezar un DAFO sin un objetivo claro. La razón es bien simple: fortalezas, debilidades, amenazas u oportunidades pueden haber infinitas, pero no todas ellas van a ser trascendentes para ese objetivo que queremos alcanzar. Tener claro el objetivo nos ayudará a determinar si ese atributo es relevante o no lo es. El objetivo podría ser, por ejemplo, aumentar las ventas de la empresa, o mejorar nuestra imagen de marca, o desarrollar cualquier tipo de ventaja competitiva.
Lo siguiente que haremos será dibujar dos líneas en cruz, y en cada cuadrante situaremos cada uno de los cuatro ítems del DAFO. En cada cuadrante iremos colocando todas aquellas cuestiones que nos parezcan una amenaza, una oportunidad, una fuerza o una debilidad siempre en relación al objetivo que nos hemos marcado. No debería tratarse de una lista demasiado larga. Con 4 o 5 ideas por cuadrante ya estaría bien, a veces incluso menos.
Hay que entender que un DAFO es una fotografía de la situación de la empresa, tanto a nivel interno como a nivel externo. Pero las empresas son dinámicas, por ello debería hacerse un DAFO periódicamente, así que no es necesario sobrecargarlo de ideas, ya aparecerán más en el futuro. Solo ponemos las más importantes en este momento.
Ahora, a cada una de esas ideas debemos darle una puntuación del 1 al 10, en función de lo relevante que sea. Es decir, daríamos un punto a una idea poco relevante, y un 10 a una idea extremadamente relevante. Esto nos ayudará a priorizar y centrarnos en las cuestiones más trascendentes a la hora de desarrollar las estrategias. Estas estrategias nos ayudarán a convertir las cosas perjudiciales (amenazas y debilidades) en cosas positivas para nuestra organización (fuerzas y oportunidades). Como las puntuaciones son algo subjetivo, es recomendable que no las realice una única persona de la organización, si no que se puntúe por consenso entre varias personas. Las sentencias que se incluyan dentro de la matriz también deberían ser consensuadas entre varias personas. Recuerda que varias cabezas piensan mejor que una.
Consejos finales
Algunos consejos sobre los que hay que hacer hincapié a la hora de desarrollar el DAFO:
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Focalízate en tu objetivo, tenlo siempre presente durante todo el proceso.
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Realiza un análisis previo, dedica todo el tiempo necesario a ello.
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Asegúrate de que cada sentencia que escribas está basada en hechos objetivos, y no en opiniones subjetivas.
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Escribe solo aquello que sea relevante, deshazte de la paja.
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Asigna un valor numérico a cada una de las sentencias de la matriz, te ayudará a priorizar.
Ya para finalizar en esta sección veremos cómo utilizar uno de los modelos más innovadores para la generación de modelos de negocio. Se trata del Business Model CANVAS creado por Alexander Osterwalder.
La virtud de este modelo consiste en la simplicidad de su formato, lo cual lo hace mucho más sencillo de completar, sin perder de vista las cuestiones más estratégicas que afectan a un modelo de negocio.
El modelo CANVAS se compone de nueve casillas que deben irse completando secuencialmente. Esta secuencia admite varias rutas diferentes, sin embargo nosotros utilizaremos la que consideramos más eficiente en el desarrollo de un modelo de negocio. Las nueve casillas abordan las cuatro cuestiones más trascendentes en la generación de un modelo de negocio: el QUÉ, el QUIÉN, el CÓMO y el CUÁNTO. Y aún más simplificado, aborda la problemática de la empresa desde un punto de vista interno y otro externo.
Descripción
El modelo CANVAS de generación de negocios es un modelo muy visual y está pensado para tener una idea clara y completa del negocio prácticamente con un solo golpe de vista. A continuación se muestran las casillas que deben irse completando en el orden correcto y una breve descripción.
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SEGMENTOS DE MERCADO (el QUIÉN, análisis externo). Este apartado detalla todo lo que sabemos sobre el segmento de cliente al que nos dirigimos. Si hay varios segmentos, también deben estar detallados.
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PROPUESTA DE VALOR (el QUÉ). Este apartado detalla qué necesidad satisfacemos sobre nuestro segmento de mercado, qué productos y servicios ofrecemos y qué nos diferencia de la competencia.
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CANALES DE COMUNICACIÓN Y DISTRIBUCIÓN (el QUIÉN, análisis externo). Este apartado detalla cómo hacemos llegar nuestra propuesta de valor a nuestros clientes.
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RELACIÓN CON EL CLIENTE (el QUIÉN, análisis externo). Este apartado detalla cómo captamos nuevos clientes y cómo nos relacionamos con los que ya tenemos.
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FLUJO DE INGRESOS (el CUÁNTO, análisis externo). Este apartado detalla cómo generamos recursos económicos a través de nuestra propuesta de valor.
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RECURSOS CLAVE (el CÓMO, análisis interno). Este apartado detalla los recursos más importantes que son necesarios para desarrollar nuestra propuesta de valor, nuestra relación con el cliente y nuestros canales de distribución.
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ACTIVIDADES CLAVE (el CÓMO, análisis interno). Este apartado detalla las actividades más importantes que son necesarias para desarrollar nuestra propuesta de valor, nuestra relación con el cliente y nuestros canales de distribución.
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ASOCIACIONES CLAVE (el CÓMO, análisis interno). Este apartado detalla cuáles son los socios y proveedores y sus actividades, que serán más trascendentes para el desarrollo de nuestra idea de negocio.
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ESTRUCTURA DE COSTES (el CUÁNTO, análisis interno). Este apartado detalla los costes más importantes que representan nuestras actividades y nuestros recursos clave.
Consejos Finales:
Para terminar, es recomendable que tengas en cuenta los siguientes consejos:
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Dibuja un lienzo CANVAS en el formato más grande que puedas, un DIN-A3 por ejemplo, y cuélgalo en la pared.
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Utiliza post-it’s para completar cada una de las casillas. De este modo, cuando tengas que cambiar algo solo tendrás que sustituir un post-it. Además, te ayudará a tener una perspectiva más visual y dinámica de lo que estás haciendo.
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Desarrolla el modelo en grupo. Estar con otras personas te ayudará a tener una visión menos subjetiva de las ideas y a generar ideas nuevas que de otra manera no se te habrían ocurrido.
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No te pierdas en los detalles, intenta ser práctico y concreto.
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Recuerda que un modelo CANVAS es como una fotografía de tu modelo de negocio. Con el tiempo, ese modelo puede cambiar. Por lo tanto es conveniente hacer un modelo CANVAS periódicamente.
INNOVACIÓN
A) LA INNOVACIÓN Y SUS PRINCIPIOS
La Innovación no es solo un “concepto”, sino un medio, un camino, un proceso empresarial que de manera genérica se denomina I+D+I.
“La Innovación es un proceso empresarial por el que a partir de conocimiento (ya existente o generado a propósito) la empresa crea productos, procesos o servicios nuevos (o mejoras de los existentes) que tienen éxito en el mercado”.
La innovación es una palabra que en la actualidad está en boga de todos, pero, ¿realmente qué es innovar y qué aplicación tiene en el emprendimiento? Tal y como indica la Real Academia Española (RAE), innovar significa “mudar o alterar algo, introduciendo novedades” y su directa aplicación al mundo de los negocios es la alteración o cambio que se produce en cualquier elemento para dar soluciones a problemas existentes. Así, se trata de cualquier avance que implique una mejora ante una necesidad o un problema existente en la humanidad.
En esta definición, es relevante entender la innovación en un sentido amplio. Desde un descubrimiento, el nuevo uso para una tecnología, un modelo de negocio distinto y hasta encontrar utilizar un producto o servicio ya existente para un cliente desatendido hasta el momento. Por ejemplo, la innovación puede tratarse de :
Cómo decía Einstein, “debemos hacer las cosas distintas si queremos encontrar resultados distintos y esa es la base de la innovación .
B) INVENCIÓN Vs. INNOVACIÓN
Es importante no confundir dos motes de significado parecido pero no idéntico: la innovación y la invención. Veamos primero la definición de cada palabra por separado:
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Inventar supone avanzar en el conocimiento, tal como puede hacer un investigador en un laboratorio.
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Innovar exige añadir a cualquier invento una capacidad para ser utilizado, cubriendo así necesidades efectivas de la sociedad.
Es decir, la diferencia recae en que sin transformación del invento en un nuevo producto, en una nueva tecnología productiva u organizativa y su aceptación por los usuarios potenciales, no existe innovación.
C) PRINCIPIOS:
Existen diez principios de directa e imprescindible aplicación para todo emprendedor que quiera que la innovación sea exitosa dentro de su negocio:
1. Rigurosidad. La innovación debe estar basada en una estrategia clara y bien definida.
2. Alineación. La estrategia de innovación debe estar integrada en la estrategia del negocio. No puedeser vista como un proceso aparte, las empresas líderes innovan con un propósito y no simplemente "porque sí".
3. Gestionable. Aunque la innovación es impredecible debe estar formalizada con unos procesos y estructuras. El management de la innovación es un conjunto de técnicas formales y estructuradas que permiten gestionar la innovación como un proceso más dentro de la empresa.
4. Beneficiosa. La innovación tiene como objetivo y a la vez como resultado más frecuente la mayor rentabilidad del negocio. El emprendedor debe enfocar su estrategia de innovación en base a la rentabilidad del negocio.
5.Imprescindible.La innovación es la única arma para proteger la ventaja competitiva de una organización. Los antiguos y pesados dinosaurios mueren en el entorno cambiante y complejo que nos afecta en la actualidad. Como muchos dicen, “innovar o morir”.
6. Temporalidad. La innovación no es periódica, es continua durante la existencia del negocio.
7. Imaginación. La innovación se nutre por la observación y la curiosidad. Estas dos aptitudes son necesarias para estar al día de las tendencias del mercado, para ser más creativo y para perfilar cuáles son los próximos pasos hacia los que se dirige la sociedad.
8. Experimentación. La innovación se consigue tras explorar, por lo que se debe “innovar en la innovación”.Probar, aprender y volver a intentarlo es la base de la innovación. Explorar nuevos terrenos tiene dificultades, así, no siempre se llegará a los resultados esperados. Las grandes soluciones no son las primeras en ser encontradas.
9. General. La innovación se debe entender en sentido amplio. No debemos olvidar que se puede innovar en productos, tecnologías, procesos e incluso modelos de negocio. La innovación en estas áreas será la que ayudará a diferenciarse, diversificarse y ofrecer más valor a los clientes.
10. Co-Creación. La colaboración transversal debe estar al servicio de la innovación. Co-creación es desarrollar un espacio de comunicación entre usuarios, clientes, trabajadores, dirección y proveedores para entender y mejorar conjuntamente el porvenir de un negocio.
D) ¿PORQUÉ INNOVAR?
Existen cuatro sólidas y motivadas razones para entender la innovación como un “must” en cualquier tipo de organización:
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La creación de una barrera de entrada natural ante otros competidores.
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La competitividad (mejores procesos, servicios, modelos de negocio).
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La adaptabilidad y la flexibilidad del negocio.
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La atracción del producto o servicio, fidelización del cliente
Al fin y al cabo, se trata del único refugio, de la única vía de supervivencia y de crecimiento para emprendedores.
E) ¿TIPOS DE INNOVACIÓN?
La Innovación puede ser de varios tipos:
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Innovación de Producto: Introducción en el mercado de un producto/servicio nuevo o considerablemente mejorado.
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Innovación en la Organización: Introducción de cambios en las formas de organización que supongan nuevas estructuras organizativas de los procesos industriales.
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Innovación de Mercado: Introducción de nuevos métodos de comercialización de productos nuevos, de nuevos métodos de entrega de productos preexistentes o cambios en el sistema de empaque o embalaje.
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Innovación en Modelos de Negocio: Adopción de nuevas maneras de percibir ingresos por parte de los clientes a partir de nuevas formas de generar valor.
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Innovación en la Gestión: Adopción de nuevas formas de Gestión integral o parcial implantando principios, prácticas y procedimientos no tradicionales o sustancialmente modificados.
A) Innovación - Contexto
Cualquier emprendedor/a que inicia un proyecto se enfrenta a una situación de incertidumbre extrema. El éxito de un nuevo negocio está relacionado con un gran número de variables difícilmente predecibles pero sí gestionables. Este es el mismo contexto donde se encuentra la innovación.
La innovación surge en un entorno complejo y cambiante. Por este motivo, los emprendedores deben gestionar, en la medida de lo posible, el contexto donde se genera la innovación. Concretamente, la innovación se genera entorno a tres agentes: el entorno, la organización y los trabajadores.
B) LOS TRES ACTORES: ENTORNO, ORGANIZACIÓN Y TRABAJADORES
B.1) ENTORNO:
El medio ambiente determina la vida no sólo de las especies, sino también de las organizaciones”. Esta afirmación del autor Imanol Belausteguigoitia define la importancia de las organizaciones por conocer su entorno social, cultural, político, entre otros. El entorno es un elemento muy variable, complejo e influyente en la toma de decisiones.
El entorno influye directamente en la innovación ya que esta se ve afectada por:
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Entorno social
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Entorno político-legal
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Entorno cultural
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Entorno tecnológico
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Entorno económico.
No cabe duda que la generación de la innovación puede ser en un centro de investigación o en un laboratorio pero normalmente ocurre gracias al desorden, la pasión, el impulso, la observación e incluso gracias al caos que se encuentra en este entorno tan difícil de comprender.
B.2) LA ORGANIZACIÓN
El entorno que debe crear en la compañía para despertar a la innovación acostumbra a ser el ambiente de una pequeña start-up: dinámico, con recursos tecnológicos, favorable al cambio, entre otros. El lugar de trabajo es el espacio físico en las que pasamos más parte del tiempo de trabajo y por lo tanto el ambiente allí supone un factor clave para la generación de la innovación.
Una organización líder debe entender que esta nueva cultura hoy será la cultura de las organizaciones en un futuro. Pero, ¿Cómo crear un entorno favorable? La clave está en dar a los trabajadores permiso y animarles a tener iniciativa, analizar en equipos buenas prácticas sobre innovación y apoyarlos. Se trata de seguir el ejemplo de muchas organizaciones como Google, dejando claro que los trabajadores pueden “gastar” parte de su tiempo en innovar ya que eso puede beneficiar a la organización. Crear un entorno tangible e intangible es imprescindible para desarrollar esta nueva cultura. Acciones como ofrecer fondos para que empleados dediquen parte de su tiempo en I+D+I, requerir tareas frecuentes que potencien el uso delbrainstorming, ofrecer programas formativos y realizar eventos de networking.
B.3) LOS TRABAJADORES
La innovación surge de un equipo de personas creativas, observadoras, despiertas y con inquietudes para resolver. La creatividad y la innovación pueden surgir desde cualquier empleado de la organización, siempre y cuando se genere un ambiente con buena comunicación, libertad de expresión y un proceso de gestión de la innovación que motive al empleado a presentar sus ideas y que estas sean puestas a análisis y evaluadas con criterio.
Actividades cómo concursos de proyectos, lluvias de ideas, grupos transversales... muchas organizaciones están empezando a implementar estos sistemas o mecanismos que favorecen a la innovación y a la creación de nuevas vías de negocio.
Por ejemplo, el caso de Facebook y sus maratones de ingenieros para colaborar en nuevos proyectos. Un ejemplo es el botón de Facebook “Me gusta”, una innovación que proviene de una maratón organizada por Facebook.
Implementación Gantt
A) LA IMPLEMENTACIÓN
La implementación es una fase fundamental en la estrategia de los emprendedores. Y es que si el trabajo de diseño es excelente pero no la fase de implementación, la estrategia no funcionará, todas el tiempo dedicado a diseñar la estrategia para tú negocio habrá sido en vano.
Es importante destacar de antemano que la implementación siempre debe ir seguida de una fase de análisis y control, para medir el éxito o el fracaso de la estrategia diseñada.
El análisis de la implementación puede ayudar al emprendedor a pivotar de la estrategia o a mantenerse en el mismo rumbo
En resumen: Se trata de implementar todo aquello que hemos estudiado y realizarlo en la medida de lo posible tal y cómo se diseñó.
B) EL DIAGRAMA DE GANTT
B.1) QUÉ ES
Descripción: Es una Herramienta gráfica utilizada en el Project Management de una organización.
Objetivo: Identificar la/s actividad/es en que se utiliza/n cada uno de los recursos y la duración de cada actividad.
Resultado:
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Forma de gestionar un proyecto de manera eficiente, sencilla y útil.
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Evitar el desperdicio de tiempo entre una tarea y otra.
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Controlar las actividades desarrolladas por un grupo de personas.
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Actualizar datos, automatizar tareas, programar avisos.
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Visión completa de los recursos que debe controlar el Gestor de Proyectos. (en este caso, el emprendedor)
-
Mejor comunicación entre los integrantes del proyecto.
B.2 CONCEPTOS
El Camino crítico es el conjunto de las actividades de mayor duración (actividades críticas de un proyecto) y que no pueden realizarse de forma sucesiva. Por lo tanto, el camino crítico coincide con la duración total del proyecto. Este dato nos revela que si existe un retraso en las actividades críticas supone un retraso en el proyecto.
ES UNA HERRAMIENTA PARA GESTIONAR LOS PROYECTOS.
El camino critico es la duración del proyecto.
B.3 FUNCIONAMIENTO
El diagrama de Gantt consiste en una representación gráfica sobre dos ejes; en el vertical se disponen las tareas del proyecto y en el horizontal se representa el tiempo.
Podemos ver las tareas y los recursos.
Características:
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Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya longitud indica su duración; la altura carece de significado.
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La posición de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y finalización de las tareas a que corresponden.
-
Los bloques correspondientes a tareas del camino crítico acostumbran a rellenarse en otro color (en el caso del ejemplo, en rojo).
Pasos a seguir para la elaboración del Diagrama de Gantt:
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Selección y definición del proyecto a llevar a cabo.
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Fijación de las variables tiempo, integrantes y responsabilidades.
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Definición de tareas (importancia, implicaciones, recursos necesarios).
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Fecha de inicio y fin para cada tarea.
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Orden de consecución de las tareas.
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Dependencia entre tareas.
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Generación del Diagrama de Gantt.
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Control de las actividades y de su realización en los períodos establecidos.
Las herramientas de gants nos ayudan a ver un tanto po cientos nos falta para completar la implementación de un producto.
1. QUÉ ES
El Cuadro de Mandos Integral es una herramienta de gestión que realiza el seguimiento y el control de los objetivos seleccionados por la empresa a través de una serie de indicadores representativos.
INDICADORES --> SEGUIMIENTO DEL CUMPLIMIENTO --> OBJETIVOS --> ESTRATEGIA
Es decir, se trata de un sistema “mágico” que permite que la dirección de una organización pueda controlar si se están cumpliendo los objetivos o no mediante una serie de datos. Asimismo, su naturaleza como herramienta de control permite que la dirección pueda tomar decisiones estratégicas únicamente analizando el Cuadro de Mandos Integral
La norma UNE 66174 de Noviembre de 2003 en su apartado 3.8 define el CMI como “Cuadro de Mando: Herramienta de gestión que facilita la toma de decisiones y que recoge un conjunto coherente de indicadores que proporciona a la alta dirección y a las funciones responsables, una visión comprensible del negocio o de su área de responsabilidad. La información aportada por el CMI , permite enfocar y alinear los equipos directivos, las unidades de negocio, los recursos y los procesos con las estrategias de la organización.”
2. OBJETIVO
El objetivo de Kaplan y Norton con el desarrollo de esta herramienta era crear un panel sencillo y visual que facilitara la toma de decisiones a cualquier persona con estas responsabilidades (CEO, emprendedor, directivo). El Cuadro de Mandos Integral permite unir el corto plazo (operaciones y actividades) y el largo plazo (estrategia) en una única herramienta.
El Cuadro de Mandos Integral se centra en cuatro áreas relevantes del negocio que analizará y controlará de forma muy precisa:
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Aspectos financieros. Pretende resolver la pregunta de ¿Cómo creamos valor para nuestros accionistas para recompensar su confianza?
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Desarrollo y aprendizaje. Tiene como objetivo central el análisis de las posibilidades de aprendizaje, crecimiento y mejora de la organización para alcanzar la visión del negocio.
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Aspectos internos del negocio. Analizar y potenciar la propuesta de valor de la compañía que la diferencia de sus competidores. Delimitar las ventajas competitivas y establecer unas pautas para mantenerla.
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Relación con el cliente. Comprender y recoger la opinión del cliente ante el negocio. Recoger su feedback para la mejora de la organización.
“Lo que no se puede medir no se puede controlar; lo que no se puede controlar no se puede gestionar; lo que no se puede gestionar no se puede mejorar.”
3. ELABORACIÓN
Para elaborar el Cuadro de Mandos Integral con el objetivo de implementar la estrategia debemos seguir los pasos siguientes:
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Diseño de la estrategia según hemos estudiado en el Módulo 2 y 3.
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Fijar unos objetivos claros tanto estructurales como organizacionales para cumplir la estrategia diseñada
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Comunicar la estrategia a todos los miembros de la organización para que estén coordinados y alineados a los objetivos.
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Establecer métricas e indicadores que sean relevantes para cada una de las cuatro categorías anteriormente analizadas.
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Crear una tabla o utilizar un software de CMI donde se indique:
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Categoría (aspectos financieros, relación con el cliente, aprendizaje y desarrollo y aspectos internos del negocio)
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Objetivos en esa categoría.
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Indicadores de seguimiento.
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Actividades para lograrlo.
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4. FUNCIONAMIENTO DÍA A DÍA
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El CMI debe estar formado por unos 20 a 25 indicadores en total divididos en las cuatro categorías.
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Revisión semanal del Cuadro de Mandos y toma de decisiones para enfocarse hacia la estrategia marcada.
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Revisión mensual de los indicadores para diagnosticar si son los aspectos más relevantes de la compañía y detectar desviaciones respecto a la planificación.
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Revisión anual de la estrategia y del cumplimiento de los objetivos marcados.
El Cuadro de Mando Integral es una herramienta totalmente necesaria, ya que lo que no se puede medir no se puede controlar, lo que no se puede controlar no se puede gestionar y lo que no se puede gestionar no se puede mejorar, por lo tanto el cuadro de mandos nos ayudará a mejorar nuestra organización.
La rueda de Deming ciclo PDCA
La Rueda de Deming o círculo PDCA es una herramienta básica y esencial para la correcta ejecución de la mejora continua en la empresa. Desde su creación por Edward Deming convirtiéndose en el “padre de la Calidad total" se ha utilizado en multitud de empresas y se ha convertido en un símbolo de la mejora continua.
Esta metodología puede aplicarse para la resolución de problemas, mejora en la eficiencia de los procesos, eliminación de riesgos, o en cualquier área y actividad de la organización susceptible de ser mejorada.
El ciclo PDCA es un modelo cíclico, es decir, una vez terminado el proceso puede volverse de nuevo al inicio para incluir una nueva mejora. De ahí que este modelo sea conocido también como el modelo de la mejora continua.
La teoría se representa de forma habitual por un círculo que representa la evolución continua del ciclo de Deming. El círculo o la rueda siempre debe estar en movimiento y cada uno de los pasos alimenta el siguiente, de forma que cada vez sea más sencillo avanzar y más natural.
Las fases del Círculo PDCA o Ciclo de Deming son: Planificar, Hacer, Verificar y Actuar.
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PLANIFICAR (plan). En esta fase del modelo hay que empezar por buscar las actividades que son susceptibles de ser mejoradas y centrarse en una de ellas. Una vez hecho esto, se debe buscar toda la información generada por la organización que se tenga y que sea relativa a esa actividad. Esta información debe ser analizada. Este análisis nos permitirá establecer los objetivos que queremos conseguir con el nuevo plan de mejora con estimaciones cuantitativas de dichos resultados. En esta fase también debemos desarrollar el plan de acción que queremos implantar para la mejora de la calidad. Es importante que esta fase del trabajo sea desarrollada en grupos, a ser posible transversales, de miembros de la organización.
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HACER (do). Llegados a este punto siguiendo lo estipulado en el punto anterior, se procede a seguir los pasos indicados en el mismo orden y proporción en el que se encuentran indicados en la fase de planificación., es el momento de ejecutar el plan de acción que hemos diseñado. Empezaremos por establecer los indicadores de medición que nos aportarán información y servirán para evaluar el desarrollo del plan de mejora. La ejecución del plan de mejora la haremos en forma de proyecto piloto, a modo de ensayo y no a gran escala para poder valorar los resultados. De este modo, haciéndolo en unas condiciones económicamente controladas podremos reducir el impacto negativo que pudiera aparecer.
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VERIFICAR (check). Una vez puesto en marcha el plan piloto de mejora, le daremos un tiempo razonable para que vaya generación información a través de los indicadores que hemos establecido y podamos tener efectos mesurables, es decir en este paso se debe verificar que se ha actuado de acuerdo a lo planeado así como que los efectos del plan son los correctos y se corresponden a lo que inicialmente se diseño. Pasado ese tiempo, ya habremos recopilado suficiente información que deberá ser evaluada y analizada. Con este análisis podremos hacer una primera valoración del resultado del plan que hemos diseñado.
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ACTUAR (act). Ahora que tenemos esa información y sus resultados pueden pasar dos cosas: que el resultado sea satisfactorio o que no lo sea. En el primer caso, estamos preparados para implantar y estandarizar el nuevo proceso en toda la organización. En el segundo caso, tendremos que detectar y analizar los posibles errores para poder corregirlos. En cualquiera de los dos casos, iniciaremos nuevamente el ciclo para mantener un status de mejora continua. En otras palabras a partir de los resultados conseguidos en la fase anterior se procede a recopilar lo aprendido y a ponerlo en marcha. También suelen aparecer recomendaciones y observaciones que suelen servir para volver al paso inicial de Planificar y así el círculo nunca dejará de fluir.
De esta teoría se desprende que de nada sirve que se hagan cambios o mejoras puntuales sin que sean controladas, medidas, verificadas y estudiadas con detenimiento. Para hacernos una idea vamos a ver un ejemplo: un chef profesional decide realizar una nueva innovación en la cocina y procede a mezclar distintos ingredientes que sabe que pueden funcionar. Al terminar de realizar la receta, descubre que ha salido un autentico éxito y que el sabor, la consistencia, la presentación y la textura del plato es inigualable. Pero a la hora de reproducirlo se encuentra con un problema: al no anotar y planificar los pasos que ha ido siguiendo no puede saber exactamente qué pasos a seguido y que medidas exactas a utilizado para conseguir ese sublime resultado.
Este ejemplo, nos sirve para que veamos de forma muy visual como una mejora sin planificar se convierte en una mejora completamente discontinua y poco significativa. Por lo que, si queremos que la mejora sea continua y efectiva seguir el ciclo Deming o Círculo PDCA es la mejor solución para conseguir rentabilizar todo el potencial de su empresa y transformar las ideas en acciones.
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